责任分工·第四
作者：理查德·休利特·美国
弗朗西施·邓肯·美国
出自————《核海军1946-1962年》
出自————《战争通史》
到1948年底为止，海军努力的结果是建立了一个机构，这个机构联系着两个联邦机构(海军部和原子能委员会)、两个上述联邦机构所属的比较独立的部门(舰船局和原子能委员会反应堆发展部)、三个研究单位(阿贡国立实验室，威斯汀豪斯电气公司和通用电气公司)。如果在1945年向鲍恩将军提出做与这样多的部门发生关系的工作，他无疑会认为它荒谬，行不通而加以否定。
无论是米尔斯、里科弗、威尔逊，还是哈夫斯塔德，这些领导人当中无疑谁也不会在1949年选择这种按联邦法和现实所确定的、复杂而界限不清的领导机构。但是，经过两年的磋商，所有有关的人都相信不可能有更简单的机构形式了。如果美国要拥有核潜艇，他们必须学会在一起工作。
1949年初，还不可能根据合同或机构间的协议把各方面的职责轮廓准确地勾划出来，这也是清楚的。也没有一个人能明确提出发展潜艇反应堆需要作些什么工作。这两个机构中的政府官员没有一个人设计过任何一种核反应堆。各机构直接负责此项工作的领导部门都是新的、没有经验的，都是在各机构从事此项工作中设立的。
明确各部门之间的关系和规定它们的责任，与其说是法律家的任务，倒不如说是管理人员、工程师和科学家们的任务。再者，这种责任分工不可能预先建立。它必须从委员会试图创造新技术的不断遭到挫折的过程中产生出来。这种需要共同努力才能成功的东西完全取决于参与工作的各方，但职责分工的工作将多半由里科弗来做。他已经创立了这个奇异的联盟，他能够独自使联盟发挥作用。
政府方面的基础
里科弗无论要完成什么事业，他都必须从美国海军的一名军官和原子能委员会一个处的首脑这么一个政府官员的地位开始。到1948年底，他在舰船局和海军中的地位比1946年以来的任何时候都更加明确。390号是舰船局正式的部门，里科弗既有权又有职，不明确的地方不在于权力的正式含义，而在于海军几经变迁。只要里科弗处在1948年同原子能委员会苦心达成的一般协议那种条件下，他就可自信地期待得到米尔斯将军的支持。但是，米尔斯已处在他任舰船局局长的第三个年头，疲于自第二次世界大战开始以来肩负的重担。米尔斯退休的时候，会有另外一名将军接任他。里科弗几乎难以期望得到他的新上司的特别同情，或者象米尔斯那样对核潜艇感兴趣。说实在，海军里没有一位高级军官象米尔斯那样多地了解核技术。里科弗尚未忘记他在舰船局建立核动力部门的努力遭到的坚决反对。象摩根和穆马这些在局里负责舰船设计的官员，在考虑潜艇舰队的新型号潜艇时，尚把改进型柴油机和闭式循环系统摆在优先于核推进装置的地位。里科弗在舰船局的地位纵使在1949年初已为公认，但他还必须为保持优势而斗争。
里科弗在原子能委员会中的地位是不巩固的。他的联络官员的身份并未使他有许多机会同原子能委员会建立可靠的接触。他本人与委员或干事长都不熟悉。里科弗要建立核潜艇工程的魄力给威廉斯和沙格都留下了深刻的印象，但他在1948年强迫原子能委员会行动所表现的直率和急躁，曾激怒过一些原子能委员会总部和实验室人员。
新的反应堆发展部给里科弗在原子能委员会提供了一个活动场所(见图3)，但他必须同新部长劳伦斯·哈夫斯塔德建立工作关系。哈夫斯塔德在联合研究和发展委员会工作的时候，他们俩就彼此相识了。作为一名在私人工业和政府大型研究发展工程两个方面都有实际经验的工程师，哈夫斯塔德欣赏里科弗的技术和管理才能。他曾经支持过米尔斯将军的工作，争取获得对海军工程的支持，这是他对发展核动力装置迈出的第一个实际步骤。而哈夫斯塔德还是一位同科学界有许多联系的核物理学家。对他的任命，部分取决于他具有平衡竞争要求和作出折衷方案的能力。里科弗对科学家都怀疑，所以他不指望哈夫斯塔德会自动支持他的坚定不移和毫不妥协的行为。
图3 初期的双重领导机构。匹兹堡地区办事处和贝蒂斯实验室刚刚建立
里科弗在反应堆发展部没有找到一个合意的活动场所。里科弗追求目标的热情，没有使哈夫斯塔德的工作轻松下来，相反倒威胁了哈夫斯塔德的权力。由于反应堆材料和熟练工人缺乏，哈夫斯塔德面临的一个真正危险，就是里科弗的要求会损害他在原子能委员会已经赞成的反应堆工程之间为达到平衡分配有限资源所作的努力。1949年初，该部的其他人员主要是以乔治·韦尔为首的小班子，这个小班子曾经跟着研究部的菲斯克从事反应堆发展。作为一名物理学家和弗米的学生，韦尔认为，原子能委员会有责任支持各种反应堆的研究。在原子能委员会实验室的科学家们有机会鉴定某些反应堆方案之前，韦尔认为对潜艇反应堆做巨额投资是不明智的。
双重身份的机构
在这种情形下，里科弗所要做的是要能很好在海军和原子能委员会中生存下去，很幸运，这个双重身份的机构给他的周旋余地是海军和原子能委员会任何一方都不能单独提供的。作为海军老爷部门中的一名有经验的世故者，他懂得如何利用这个复杂的机构。首先，他的双重身份使他能够直接同这两个机构接触。这两个机构都不可能剥夺里科弗想掌握他所需要的情报的权力，或是撇开他的知识而径自行动。其次，他的双重身份有可能使他撇开这两个机构中的任何琐事。因为他能在原子能委员会机关代表海军和在舰船局代表政府机关，所以他有时能够躲避使他的行动延误或受挫的行政上的繁琐公事程序。第三，这个双重身份的机构使里科弗能够补充哪个机构都不乐意单独提供的人力和资源。第四，或许是最重要的一点，在任何一个机构不愿做或者做不到的时候，这种双重身份使里科弗能采取主动权。他可以写由哈夫斯塔德签署的请求海军采取行动的信件，然后再起草一份米尔斯签署的批件。这种程序有时确能帮助他把争端引出死胡同，但困难也还是有的。这类必要的签署从来不是自然而然获得的，往往需要几个星期的耐心说服。
地区办事处
作为原子能委员会新的反应堆部的成员，里科弗能够同建造核潜艇的实验室和承包商进行直接和有效的接触。根据1948年重新改组的体制，原子能委员会的芝加哥业务处 [ 注：Chicago operations office，芝加哥业务处。 ] 是直接向哈夫斯塔德报告工作的，并负责阿贡和威斯汀豪斯公司两家的行政管理。此外，芝加哥业务处的作用正好与里科弗的工作方式相吻合。这个业务处建立于1947年，主要处理与从俄亥俄州到加利福尼亚州的一些大学和研究机构订立的合同。在里科弗看来，其中最重要的是与芝加哥大学订立的主管阿贡国立实验室的合同。
芝加哥业务处的行政管理任务相当繁重，工作人员们不能再指望参加做与承包户有关的技术决定。这些事情得留给华盛顿的反应堆部和各个实验室去直接讨论。技术事务和行政事务之间经常没有明显的界限，但因为这种制度从芝加哥业务处建立时起就为其负责人所发展和遵循，所以还在沿用。阿方索·塔马罗在1946年秋作为一名合同官员加入原子能委员会的班子之前，是陆军工程兵团和曼哈顿区的一名土建工程师。由于芝加哥业务处主要是负责合同管理，所以卡罗尔·威尔逊干事长于1947年夏派遣塔马罗到芝加哥任主任。由于塔马罗那时没有核技术方面的经验，他拒绝要求业务处就技术事务对华盛顿和阿贡提出事后意见。相反，按他的观点，他的工作是注意尽可能有效地执行华盛顿的决定。只要塔马罗按照政策和规定办事，里科弗乐于让他处理日常行政事务。
为了有效地管理庞大的合同网，塔马罗设置了若干地区办事处，办事处将原子能委员会人员安置在主要合同单位的所在地(通常在办事处所辖范围内)。1948年12月与威斯汀豪斯公司签订原则合同以后，塔马罗立刻建立了匹兹堡地区办事处，并且派遣劳顿·盖格任该办事处主任。盖格同塔马罗一样，战争期间在曼哈顿区工作。他是一位具有建造经验的工程师，曾在衣阿华州立大学艾姆斯实验室当过地区办事处主任。在威斯汀豪斯公司筹建潜艇工程用的新实验室的时候，他的经验是很宝贵的。盖格沉着而有办法，是一名有头脑的精干的管理人员，特别在订货和签订合同方面具有专长。他对里科弗和核潜艇工程忠心耿耿，所以里科弗就很快依靠他解决困难任务。
这就是里科弗参与的这么一种政府机构。它复杂，到处是细微的差异和陷阱，并且完全无法预卜。里科弗经常埋怨它，但又仔细地研究它，最大限度地利用它。
阿贡实验室
自从1947年夏里科弗首次参观芝加哥实验室以来，他一直在估量着阿贡及其主任沃尔特·津恩的能力。实际上，阿贡是属于津恩的。这位美籍加拿大物理学家决不会让人忘记是他，而且只有他，主宰着阿贡。这所实验室是作为美国中西部地区核研究中心创建的，但津恩除在口头上代表几所大学成员在董事会上说几句话之外，没做过什么事。他首先是效忠于芝加哥大学，他努力使实验室搞得象一个承包户的单位，而不是象政府的研究机构。大学承接的政府合同，如果要求实验室，特别是在原子能委员会的反应堆发展方面担负一些任务的话，他则坚持要求有权决定完成合同所需的资源和人力的分配。
津恩不仅有强烈的个性，而且还享有科学家的崇高威望。津恩是恩里科·弗米最著名的学生之一，他已经使自己成为美国的核反应堆权威。他曾在1947年起草了原子能委员会的第一份反应堆计划，并于1948年初勉强接受了原子能委员会把阿贡建成原子能委员会反应堆中心的要求。虽然津恩宁可把一切有关原子能委员会其它实验室的反应堆发展的决定让给菲斯克，让给后来的哈夫斯塔德去做，但他要求绝对控制阿贡发生的一切。正如里科弗在与津恩的一些尖锐的意见交换中所发现的那样，这位阿贡的主任无意要里科弗或其他任何人指点他如何开展潜艇工程。
津恩于1948年12月3日正式建立海军反应堆部，但是大多数人是从9月起开始在阿贡工作的。从橡树岭丹尼尔斯工程来了许多工程师，还包括来自威斯汀豪斯公司、艾利斯－查默斯制造公司以及橡树岭国立实验室的人员。这个新部的部长是美籍英国工程师哈罗德·埃思林顿，他在原子能方面的经历要追溯到曼哈顿工程。他主管过艾利斯－查默斯公司为橡树岭气体扩散工厂建造的压缩机的试验和生产研究。大战结束时，埃思林顿获准离开艾利斯－查默斯公司，并在橡树岭待了下来，他在橡树岭经历了战后美国反应堆计划受挫的摇摆不定的时期。当原子能委员会决定把反应堆发展集中在阿贡的时候，埃思林顿获悉由他领导海军工程，便欣然前往芝加哥。
这个新反应堆部还有十几名海军军人，他们多数是舰船局的，是来学习第一手核技术经验的。其中有四名海军少校在后来的海军核计划中作出了重要贡献，他们是伊莱·罗思，谢尔曼·内马克、乔纳森·巴克和马歇尔·特恩鲍，都是职业工程技术军官。还有一名无任所指挥军官——海军少校尤金·威尔金森，他是同意作匹兹堡地区办事处盖格的助手，而来阿贡学习技术的。他早就怀有想成为第一艘核潜艇艇长的希望。舰船局来的文职官员大都是熟悉蒸汽推进系统各部件的专家。这一行有舰船局的雇员阿尔文·拉德科斯基，他刚获得华盛顿天主教大学物理博士学位。拉德科斯基后来成了里科弗的华盛顿班子的高级物理学家。虽然海军军人(威尔金森除外)是应穆马的鼓动送往阿贡的，但里科弗要求他们到1949年为止的执行训练任务时直接向他汇报。
埃思林顿及他的橡树岭一行刚刚完成核潜艇压水堆的可能性研究。虽然埃斯林顿和他的同事发现这种堆型还有一些技术难题，但是他相信，这种堆型最有前景。然而，研究还是相当初步的。埃斯林顿反应堆部的一些成员急于想评价一下其它堆型，埃思林顿也看到充分分析别的堆型对证实自己尝试性地选择水冷堆是有好处的。1948年12月，埃思林顿为了确定几种堆型，准备堆型参考梗概和总结出几个主要的技术难题，他提出了称之谓每个基本堆型的“第一阶段”研究。埃思林顿认为，根据上述研究，可以选出一种宜于充分发展的反应堆。他认为，他可以在1949年9月完成“第一阶段”的研究，在1950年晚些时候开始1号堆的设计。
津恩、埃思林顿和阿贡人员第一个开始了潜艇反应堆工程，但是他们奉行的是自主的路线。与此同时，威斯汀豪斯公司准备开始反应堆工程工作，但是这个时候两者的距离相隔很远。如果里科弗希望与此同时控制阿贡工程的话，他必须与津恩谈判。
威斯汀豪斯公司
1946年以后，里科弗曾多次与威斯汀豪斯公司接触，但最为有益的是与该公司董事长格威利姆·普赖斯的接触。在1946年5月的一次会谈中，里科弗说服了普赖斯，威斯汀豪斯不能再无视原子能。普赖斯担心的是，从事汉福德工程和拥有诺尔斯实验室的通用电气公司已经具有竞争力。但是他意识到所冒险的意义又深受里科弗之影响，他决定，该公司应当全心全意投入这项工程，并安排最得力的人员为其工作。为了集中人力和物力，他设立了该公司的独立部门——原子动力部，这个部只负责潜艇反应堆。这个新部通过威斯汀豪斯公司的高级常务副董事长与公司的管理系统联系起来，但是里科弗了解，在万不得已时他总可以直接捅到普赖斯那里去的。
普赖斯对韦弗经过几个月的工作观察之后，他相信他已经有了领导这个新部的合适人选。韦弗富有进取心，对原子能兴趣盎然。他已经向普赖斯提出，他担心威斯汀豪斯公司在抓住这个有利时机方面行动不快。韦弗很年轻，1948年才34岁。他进入威斯汀豪斯公司已有12年，主要经验是销售业务而不是工程技术。大战期间，他与里科弗共事的经验是又一个有利条件。
普赖斯冒险设立了原子动力部和授权韦弗在全公司募集人才。韦弗需要的人要求个个都是第一流的。有时，这样的人员不愿调动。有时，他们的上司怕影响自己的一帆风顺的工作。那些主张威斯汀豪斯公司靠常规产品获取利润，以及该公司应当优先考虑常规产品的人士有这种反应是自然的。但是，普赖斯认为，这种态度决不会给公司造成象原子能那样的全新技术的能力。普赖斯和威斯汀豪斯公司的其他一些人都看到，里科弗提供的机会公司万万不可错过。威斯汀豪斯公司不仅需要海军的合同，而且还必须进入未来的动力反应堆的民用市场。普赖斯着手克服经常阻碍接受新技术机会的惰性。他接受了里科弗的帮助，里科弗派遣了他的一些人去匹兹堡为高级管理人员讲授一系列原子能课程。而且，普赖斯亲自参加听课，许多高级董事也都仿效他的作法。
韦弗面临的第一件任务是寻找一块开展新工程的场地。他想搞一个能够容纳600名雇员，建筑面积为150,000平方英尺的庞大设施，位置最好在匹兹堡以东靠近威斯汀豪斯公司研究实验室。韦弗勘察了几个地址之后，推荐了贝蒂斯机场，那里好些年来一直是匹兹堡的主要机场。这块地方在匹兹堡东南13英里处的西米夫林，有地160英亩，地势平坦。机场上的两个飞机库和一栋行政大楼在开阔地上的新建筑物搞起来以前可以作临时办公楼和车间，跑道可以作施工公路。与原子能委员会签订原则合同后六天，韦弗就提出要求批准他们占用贝蒂斯机场。1949年1月，在允许政府以后购买的协议下，原子能委员会同意威斯汀豪斯公司占用这块场地。这时，韦弗和盖格已经住进了机场的旧房子。
图4 位于宾夕法尼亚州西米夫林的贝蒂斯原子动力实验室于1956年落成。贝蒂斯实验室由威斯汀豪斯公司为原子能委员会包建，从事海军压水堆的发展工作
韦弗和塔马罗在1948年12月10日签署的原则合同，只用最一般的字眼说明了公司承担的任务。大概在韦弗组织起他的班子，并开始与阿贡洽谈1号反应堆设计的时候，实际工作关系会发展起来。其中一些关系，可望在韦弗于1949年初开始与盖格讨论的正式合同中找到。
经过断断续续的连续六个月的谈判，最后签订了合同，由此也就建立了一种前所未有的关系。威斯汀豪斯公司合同的主要设计师是芝加哥塔马罗班子的一名年青律师詹姆斯·雷米。雷米在诺克斯维尔田纳西河流域管理局法律处工作过几年，1947年加入原子能委员会本部。由于对行政法和管理有强烈兴趣，雷米在田纳西河流域管理局和其它地方机构之间的独特关系中，注意到有机会发展新的合同形式来代替精致印刷的和法律用语形成的政府正式文件。
雷米的田纳西河流域管理局的经验，对谈判象与威斯汀豪斯公司签订的那样的合同特别有用。准确规定威斯汀豪斯公司做什么工作是不可能的。训练人员和在贝蒂斯建设新的设施，要花掉公司大半年的时间。没有人能猜得出，到那时阿贡会得出什么研究结果，以及威斯汀豪斯公司要做哪些具体的设计反应堆的工作。雷米建议，合同双方放弃对在合同期间可能发生的一切意外明确规定每方职责的想法。而是主张合同采用反映原子能委员会和公司愿意本着互相信任和友好的精神进行合作的一般概略的语言。按雷米草拟的条款，威斯汀豪斯公司和原子能委员会都要宣布他们的意图是“本着伙伴和友好合作的精神，用最大的努力和按照实现共同目标的常理来执行这一协议”。这些措词体现了雷米称之为“行政合同”的安排的精神。这是后来原子能委员会在签定合同程序中普遍使用的手段。
这个合同的其它方面遵循早为原子能委员会的政策所确认的模式。因为威斯汀豪斯公司从事的工作的范围和性质难以明确，所以塔马罗提出采用成本费＋固定酬金的合同形式，这种合同他在曼哈顿工程初期谈判合同时就用过。根据这种合同，威斯汀豪斯公司和原子能委员会的财政计划估算的是威斯汀豪斯公司来年财政年度支出的业务经费。原子能委员会要根据这一估算和酬金等级确定酬金，这一项是不列入合同的。酬金等级规定，第一个500万美元成本费，酬金是5％，第二个500万美元成本费，酬金是4％，再往下，1,000万美元的成本费，酬金是3％。1950年财政年度的估算和调整后的业务经费是2,431,430美元(酬金除外)，原子能委员会同意支付的酬金是121,570美元。为了避免认为这是成本费＋成本费的百分比合同(这种合同是不合法的)，合同规定，即使实际成本费与估算值有出入，固定酬金不作调整。同海军与威斯汀豪斯公司签订的合同一样，合同还支付5.1％的一般行政经费。
在1949年春的合同谈判中，盖格同里科弗和迪克保持了密切联系。为减少重新挑起阿贡和威斯汀豪斯公司之间的老争端的危险，雷米保证，合同草案尽量接近原则合同条款。谈判的主要项目有，根据合同的可赔偿成本费的规定，以及按照酬金原则如何确定尚待计入的成本费。其它讨论的项目还有账目和查账制度、雇员津贴、奖金、保险费、人员政策以及商户关系等。塔马罗、雷米和盖格通过信件和正式会谈完成了同韦弗的绝大部分谈判。双方都能完全接受的最后的正式合同于1949年7月15日签订。
施展权力
海军工程的复杂组织，以及政府机构和承包商之间的含糊不清确定的关系，可能处理不当而成为产生麻烦的根源。但是，里科弗赞成同威斯汀豪斯公司有这样的安排，因为这种安排特别对他自己的部门具有必不可少的灵活性。在狂热的战争年代里，他在电气科是通过日复一日的技术指导而不是原则合同进行他发展的设备的生产的。他不满意舰船局制度的核心就是他认为订单和合同不可靠。如何执行合同才是问题的根本。
与威斯汀豪斯公司签订的合同在字面上可以说是平淡的，但它却清楚树立了里科弗处理重大技术决策的权力，这时候他处理工作象一个多疑的家庭主妇的模样，害怕卖肉的没有让手离开秤盘。他并不把自己当作某个不出头的官僚的临时代办，而当作政府的化身。他认为，从个人的含义上讲，他是“顾客”，他决心使“他的”钱花得值得。他用“顾客”这个字眼并不是指站在柜台前打量包装着的商品的这么一个人。对他来说，这个字眼带有卖主必须满足的迫切要求的含义。从一开始，里科弗就坚持每个承包商要付出实足的代价，并且希望他们要不惜努力。
1949年初，里科弗意识到如果阿贡和威斯汀豪斯公司双方的工作不能突进的话，他必须在这两处迅速施展他的权力。正如他所看到的，关键问题是发展什么样的海军反应堆。埃思林顿在阿贡已经开展其评价各种可能采用的堆型的第一阶段研究。虽然威斯汀豪斯公司尚未准备开始造任何反应堆，但是这个问题一解决就可以使该公司集中力量工作。拖延下去就可能导致威斯汀豪斯公司象阿贡那样目标分散地研究起来。韦弗已经拟出了一份工作计划，计划要求贝蒂斯实验室“以第一流的科学人才攻克科学难题”。如无既定目标，阿贡可能随波逐流而陷入数年的各种堆型的纯理论研究。如不做具体设计，威斯汀豪斯公司将蹈覆辙。但是，如果迫使阿贡集中精力搞某个堆型的话，威斯汀豪斯公司会跟上去。
里科弗深信，让阿贡和威斯汀豪斯公司搞水冷堆是适宜的。根据他在橡树岭渡过的岁月，以及他不断地对反应堆发展进行的周密研究，他相信，这是一条有希望的路。埃思林顿在橡树岭做的水冷堆初步研究是目前关于潜艇推进反应堆的最详尽的分析，其结论是技术障碍并非不可逾越。阿贡和威斯汀豪斯公司集中力量搞水冷堆，这并不意味着排除从事其它途径的可能性。为了研究气冷堆，里科弗已经让艾利斯－查默斯公司研究氦的传热特性。阿贡和诺尔斯两家正忙于研究液态金属堆。斯克内克塔迪实验室的“妖怪工程”将协助提出有关钠系统的数据。
然而，水冷堆的任务交给阿贡和威斯汀豪斯公司确有它的危险性。虽然埃思林顿承认水冷堆途径看来是最有希望的，但没有再深入一步的研究，他是不准备将此任务承担下来的。如果聘雇来作评价的专家们认为，所作的选择为时太早，那么从事新技术工作的里科弗将负有作出技术问题决策的特别责任。虽然，其它的途径都正在研究，但鉴于现实，于1949年初，作出开展水冷堆的决定是不可避免的。当时，里科弗感到没有把握能说服通用电气公司答应潜艇反应堆工程有优先权。除威斯汀豪斯公司以外，在美国还没有别的公司有能力按里科弗所期待的进度表承担这项任务。如果证明选择水冷堆为时太早，那么将严重影响海军工程。
然而，现在里科弗准备推动阿贡作出他所需要的决定。他要求阿贡确定，如果在那时作出选择，哪一种途径最好。1949年3月21日得到了由津恩签署的答复。就现有认识水平而言，水冷堆的希望最大。里科弗期待的就是这样的回答。
里科弗的行动具有决定性的意义。他的目标是把握住阿贡和威斯汀豪斯公司从事反应堆工程而不是反应堆研究。这是他多次强调的观点。在象反应堆技术这样的新领域里，不知道的东西如此之多，各种可能性又如此令人神往，以致许多科学家都为这些研究的诱惑力所倾倒。在里科弗的心目中，研究就是调查和探索。工程却是为达到某个既定目标而创造新东西。研究是首要的，但在他的计划里，研究必须加以控制。强行阿贡接受决定，这是一个充分掌握技术问题，并熟知与这一技术问题有关人员的管理者采取的一种行动。
对管理工作的评价
里科弗一开始就坚持要经常评价承包商的工作，以便一发现有妨碍进程的问题，他就能进行干预。如果需要，他每天可以通过自己的代表了解各实验室发生的一切。连绵不绝的报告和书信使他知晓每项工作的细节。他翻阅着这些材料，可以发现潜在的问题所在。当这些问题开始成为问题的时候，里科弗就派出他的华盛顿人员去调查。如果情况严重，他就亲自出马。
里科弗1949年初夏到贝蒂斯是他第一次视察管理工作。他在实验室里发现了许多问题的迹象。反应堆物理和反应堆工程都没有既定的方向。韦弗还没有协助自己工作的技术主任。由于时间很紧，韦弗在没有阿贡提供的主要数据的情况下，就批准了开展若干技术问题的工作。里科弗感到，威斯汀豪斯公司征集和训练人员的工作做得不够。偶然这么上几次课不能构成实验室的教学计划。
韦弗认为，多数困难是因为与阿贡的联系差造成的。由于联系差而致使他批准了若干为时过早的工作。贝蒂斯已经在进行阿贡提出的研究，如泵的制造和试验以及锆金属样品的生产。该部已经开始进行的工作有二十五项，这些工作是埃思林顿未经津恩审批事先起草和交给贝蒂斯的。而且贝蒂斯仍然没有确实和详细地了解阿贡的工作。
7月，里科弗去阿贡看到了另外一个问题，也许是韦弗为什么没有得到他所需要的全部数据的原因。几个月来，埃思林顿及其人员一直在努力确定活性区的尺寸，活性区是反应堆的中心部分，包括铀燃料元件，控制棒以及送走反应堆热能的水通道。里科弗希望在活性区的规格上达成协议，因为几百个其它部件的设计有赖于这一决定。埃思林顿懂得这一点，但在他的一些矛盾的想法得到解决之前，他不愿意这样做。里科弗能够看到这类困难，但觉得阿贡或许过于自满。埃思林顿可能考虑到邀请象费米或尤金、威格纳这样的专家作顾问。里科弗也相信，阿贡应该更多地利用威斯汀豪斯公司的工程能力。工程的许多方面，里科弗感到，不仅在阿贡和贝蒂斯之间，而且同华盛顿舰船局，都需要进行更多的个人接触。
不论在阿贡还是在贝蒂斯，里科弗的评价方法大致相同。他视察设施，观看正在进行的工作。他和他的人员密切地注意承包户所作的努力，并熟悉主要人员。里科弗及其人员详细询问科学家和工程师们的工作情况。这个过程有时也碰得鼻青眼肿。韦弗可能认为，他的部门得不到所需要的情报，批评贝蒂斯是不公正的。埃思林顿和他的物理学家们可能认为，里科弗低估取得基本核数据的困难，他看不到真正的成就。对里科弗来说，会见的目的不是要陶醉于成就，而是要检查出技术问题和管理问题。
与会者暂时休会走了，会议的影响却并未消失。里科弗的华盛顿班子的成员和原子能委员会地区办事处代表在讨论之后迅速行动起来，他们了解以后几个星期需注意的要点。华盛顿班子对每次会见都作了大量笔记，并把笔记整理成了正式报告。嗣后，里科弗同牵涉到的个人一起讨论这份报告，以保证他们对问题有认识以及他们围绕这些问题同意做些什么。这类会议和报告很快成为海军反应堆处行之有效和别具一格的工具。
向管理部门汇报
里科弗根据他以往在海军和同工业部门打交道的经验了解到，监督管理部门的工作内容有比指出生产人员的缺点更为重要的东西。有时候，需要带着具体事例直接去找高级管理部门。里科弗发现，他不能依靠大公司里的内部通讯去揭露问题。
1949年9月，里科弗考虑是同威斯汀豪斯公司的首脑(在当时情况下是高级业务副董事长莱瑟姆·奥斯本)讨论韦弗的工作的时候了。里科弗告诉奥斯本，他为韦弗来年的计划担忧。韦弗请求的用于研究的资金大约是工程方面的费用的两倍，里科弗认为，这个数字难同整个工程的目标相协调。他推测，许多研究可能同阿贡的工作相重。更为突出的是，里科弗发现缺少全面的周密安排的计划，不看见有实在的时间进度表。此外，里科弗抱怨该公司对他6月指出的缺点没做什么纠正。韦弗仍旧没有技术主任，在韦弗的原子动力部里似乎对工程的热情不高。里科弗说，他注意到许多人不愿意参加晚上或周末的会议。里科弗观察到，威斯汀豪斯公司很多人显然是把建造1号堆当作份外的事。
试图步调一致
埃思林顿和韦弗对里科弗抱怨的基本内容作出象样的反应要许多个月。有才能的科学家和工程师不能在一天内雇到或训练出来，而要把他们建成一支里科弗所寻求的那种具有献身精神的队伍，需要的时间更长。在里科弗再三追问和要求的鞭策下，这两位领导人才开始朝这个方向活动。
埃思林顿和韦弗两人都接受了里科弗对加强他们所在部门技术能力的某些建议。1949年9月，韦弗经里科弗同意，任命查尔斯。斯莱克为技术主任。斯莱克对核技术几乎不懂，但他是一位具有设计如x射线管那样复杂设备的富有经验的物理学家。韦弗希望斯莱克协助他与阿贡的活动保持密切联系。威斯汀豪斯公司和阿贡两家都派人到华盛顿舰船局了解有关反应堆屏蔽要求、热交换系统的泵以及潜艇中设备的布置等问题。里科弗的助理起草了一份潜艇动力装置暂行要求以补充指导实验室。虽然这些技术要求与里科弗等人在若干场合下所讨论的相类似，但把它们写成书面形式是有益的。为了有助于在实验室内部交流情况，埃思林顿开始出版了一份双周业务通讯，报导当时开展的各种工作情况，即使有的成果只是初步的。这种作法切合里科弗的想法，里科弗的想法是技术报告应当反映存在的情况，而不是用于掩饰失败或问题。
到1949年9月，阿贡和威斯汀豪斯公司已经募集了70余名科学家和工程师，并且初步建立起了组织机构。埃思林顿将他的海军反应堆部按职能分为四部分。核工程组主要负责反应堆物理，这个领域包括控制系统、测试仪表和屏蔽。工程分析组主要负责反应堆热交换系统。机械设计组负责部件结构和1号堆总布置。材料工程组负责燃料元件的发展，腐蚀的研究以及辐射对材料的影响等。
虽然韦弗看到按照阿贡的模式组织他的原子动力部的优越性，但他发现对生产部门来说按照公司的习惯体制组建更容易开展工作。韦弗将他的机构分成两部分：一是研究部分，包括测试仪表和控制系统，化学和物理学的研究；二是工程部分，包括从反应堆到蒸汽轮机、减速齿轮和冷凝器等全部设备的装置和部件的设计。
一俟这两个承包户建立了组织机构，职责相同的部门互相就容易直接建立联系。应里科弗的要求，埃思林顿和韦弗设立了一个他们自己唤作海军反应堆协调委员会的机构。鉴于平起平坐，这两位领导人担任联合主席。会议轮流在阿贡和威斯汀豪斯公司举行，由每次会议的东道主起草会议纪要。顾名思义，协调委员会即协调技术工作和促进双方行之有效地联系。第一次会议无疑是讨论程序，但也有关于泵和材料的报告以及为拟订进度表做工作。
设立协调委员会看来是迈出方向对头的一步，但里科弗觉得它欠得力。他对此举是有疑虑的，因为他的驻阿贡和贝蒂斯的代表谁也没有出席第一次会议。他的华盛顿人员认为协调委员会在两个部门之间搞均衡，没有效力。它所能作的一切就是传递情报，以及在意见一致的情况下采取行动。尽管双方都有良好的愿望，但协调委员会不是那种里科弗需要的管理工具。这个委员会无法解决争端，无法在意见不一致时采取行动。用里科弗的话说，顾客不在场乃是它的先天不足。
实际上，里科弗对这一情况了如指掌，他不想承认它。阿贡和威斯汀豪斯答应共事冒险已经几乎过去整整一年了，他们至今还没有就划分双方满意的职责分工取得成功。这个事实本身是很泄气的，1949年秋，却出现了新的令人关注的原因。9月23日，杜鲁门总统宣布，苏联成功地爆炸了一个核装置。比试验本身更具有意义的是，这件事显然说明苏联现在已经掌握了核技术的主要内容。美国科学家和工程师们，包括津恩、埃思林顿和韦弗在内，不能再继续有那种美国垄断核技术的幻想了。他们不再是简单地在满足海军的需求，现在他们是处在与俄国人直接竞争的地位上。
1949年10月4日，哈夫斯塔德召见了他的工作人员讨论为加速海军工程能作些什么。他的看法是，阿贡的能力不强，也没有提高的迹象。造成困难的部分原因是津思安排的各反应堆工程的优先权不当。哈夫斯塔德了解到，海军反应堆被排在最后。他斟酌着其它办法。其一是加强阿贡这个部门，把潜艇反应堆工程排到第一位。其二是把整个任务都交给威斯汀豪斯公司。哈夫斯塔德承认，困难在于没有迹象表明威斯汀豪斯公司能够挑起这付担子。
里科弗提出了一个比重新安排阿贡的工作意义更深远又较宽容的面更广的办法。阿贡应把海军工程的优先权列于首位，威斯汀豪斯公司的相应部门应当加以改进。这些步骤是显然必需的，但里科弗还远不满足。斯克内克塔迪也应该更彻底地参加这项工作。诺尔斯实验室应搞一个比阿贡－威斯汀豪斯公司反应堆目标更长远的海军反应堆工程。里科弗认为，就诺尔斯的工作量而论，新工程要列在第二位，仅次于动力增殖反应堆。
津恩迫于压力，同意把海军反应堆列在原子能委员会的反应堆优先权表上的第一位。他的意见完全基于他认为，倘若战争在未来五年或十年中爆发，海军考虑反应堆是最重要的。津恩颇为谨慎地向哈夫斯塔德指出，他没有见过任何有关海军如何使用核潜艇的通情达理的解释，也没听到过有名望的军事专家提醒这项工程的重要意义。因为阿贡－威斯汀豪斯公司反应堆的核燃料利用率不高，所以如果原子能委员会不强调原子能的军事应用的话，津恩是不会把这项工程列于首位的。
10月15日，津恩同意里科弗关于进程不令人满意的看法。他可以列举许多原因，包括原子能委员会反应堆计划的捉摸不定，财政预算以及人员缺乏所造成的混乱，但主要问题仍然是与威斯汀豪斯公司缺乏协调。里科弗的分析既及时又很典型：他召集了津恩和韦弗开会一齐研究解决这个问题。
10月31日的这个会一点也不突然。里科弗的人员已经准备了一份周详的会议安排，提出了待讨论的问题，津恩和韦弗两人都同意。会上，里科弗尽量按会议安排讨论。会议的目的在于引导双方都承认没有建立起一支强干的队伍。里科弗只要达到这个目的，他就可以提出他的办法——成立一个包括他、韦弗和津恩的方针委员会。方针委员会的主要作用是制订工程进度。里科弗还提出，由三个成员单位各派出主要技术代表组成计划委员会，以做一些跑腿的活儿。理所当然的人选是埃思林顿，斯莱克和迪克海军上尉。
无论作何种努力，里科弗始终坚持必须要有某人专管，在此种情况下，推选津恩是自然的。然而，津恩不愿意接受这一工作。因为一则，他身兼数职，而里科弗和韦弗只负责海军反应堆。再则，津恩根据自己的经验知道，虽然责任由他负，但权力却常常属于华盛顿的某人的。他同意，由于苏联的核爆炸而把海军反应堆列为国防紧急工程，但现在的环境几乎与格罗夫斯将军领导工作的那时完全不一样。那时，国家处于战争状态，格罗夫斯可以得到政府最高一级的支持。里科弗本人或许也承认，津恩被任命为主席，同他主张必须由顾客而不是承包商掌管全局的理论是相违背的，但他接受了这种现状。津恩是一位公认的专家，又是原子能委员会反应堆发展中心的负责人。他博得原子能委员会的尊敬和信任。里科弗是可以希望说服津恩积极参与的，而使方针委员会行之有效地开展起工作。
任命迪克为方针委员会常务秘书，乃使里科弗可以放心他的观点有人代表。迪克精力充沛，顽强而忠诚。他作为里科弗的反应堆工程军官，通晓各种技术问题、设施和人员。迪克撰写了方针委员会工作纪要，这项任务必然使他能够提出若干决策和掌握执行情况。更为重要的是，随着1号堆的工作从设计到工程的进展，以及主要责任从阿贡移往威斯汀豪斯公司，迪克的出场使海军反应堆处对这项工程具有强大而持久的影响。
结果证明，“方针委员会”的名称乃用词不当。它既没有制定方针——里科弗小心翼翼地为自己保留的特权，也没有作出什么决议——常常拖延到开会时为止。1949年11月到1950年4月间，方针委员会仅开过七次会。会议常常是以讨论计划委员会的报告开始，报告文本有时很简短，有时竟长达一百多页。主要经常涉及的问题是谁去填补进度表中脱节的那一部分。方针委员会在于帮助确定问题及造成卡壳之所在。问题一经为大家所承认，那些负有责任的人们就会感到行动时里科弗施加的压力的全部份量。方针委员会主要成了里科弗用来同韦弗和津恩打交道的工具。
通用电气公司：新的可能性
1949年上半年，里科弗的大部分精力花在建立威斯汀豪斯公司－阿贡这支队伍上，但是他仍然在想让第二个承包商沿第二条发展核推进的道路工作。事实上，上述两个实验室正在经历的困难支持着他搞第二工程的主张。如果贝蒂斯和阿贡不能在水冷反应堆上打头阵，海军就可以有通用电气公司发展液态金属冷却反应堆这支队伍。
麻烦的是，通用电气公司拒绝放弃其民用动力工程，还在1948年夏，该公司就坚持：它为海军反应堆所作的任何工作，都要以它发展动力增殖反应堆的技术为基础。这种情况本身不是没有道理的，因为民用工程的许多技术适用于米尔斯和里科弗在1947年所设想的潜艇反应堆方案。从通用电气公司和海军双方的观点来看，运用已有的能力也是合乎情理的。然而，里科弗1948年遇到的那种危险依然存在：接受通用电气公司的建议，即意味海军的利益要服从该公司的民用工程。在1948年的时候，里科弗曾使米尔斯相信，该公司愿意承担海军工程纯粹是为一种看来不大可能实现其预定目标的反应堆寻求支持。1949年初，里科弗还是象1948年那样小心翼翼地避免中圈套。
通用电气公司的领袖们完全明白，他们的反应堆要成为核燃料的增殖堆成功的机会很小。问题不在工程方面，而在于对自然规律的认识，以支离破碎的数据为依据的假设已经被证实是错误的。对通用电气公司的温等人来说，这一发现是令人扫兴的，但并不是毁灭性的。这项工程探索的是一种最有趣味的反应堆。它对发展发电的和推进潜艇的核装置具有价值。经过两年多的研究，这项工程已经集中了一批优秀的科学家和工程师，原子能委员会也已经批准在纽约州的斯克内克塔迪以东距诺尔斯实验室几英里的西米尔顿一块地方建造反应堆。1949年2月，实验室技术负责人肯尼迪·金顿满怀信心地送给原子能委员会一份关于增殖堆的现实性的初步报告，他希望报告能说服原子能委员会批准建造。
与金登的愿望相反，这份现实性报告之失多于得。韦尔读了这份报告以后，对继续搞动力增殖堆产生了极大的疑问。如果此工程达不到增殖堆这个原先考虑的目的，就不值得投入大量的核燃料、技术人力和资金。潜艇反应堆无疑较技术成果未卜的民用动力反应堆更理所当然。韦尔的看法是，最好是放慢建造，一直到获得较为确实的增殖数据为止。原子能委员会反应堆专家经详细讨论得出了一个稍微乐观的看法。这种反应堆倘若不搞增殖倒还有些用处。还有人担心，撤消这项工程可能使通用电气公司这支强有力的富有经验的反应堆工程师队伍受到破坏。综观上述五花八门的反应，原子能委员会对动力增殖反应堆也没有令人信服的意见。
虽然通用电气公司曾将它的大部分希望寄托在动力增殖反应堆，但它并未忘记海军工程。1949年4月，一个小小的物理学家和工程师小组在诺尔斯实验室完成了一项潜艇核推进装置若干方案比较研究。有一种想法是，综合“妖怪工程”和动力增殖堆数据，建造一个水面舰艇实验推进装置。只有通过普通蒸汽锅炉的动力系统的运行，才能再安装反应堆。这个诺尔斯小组认为，大概要投资4,500万美元花十年左右的发展时间才可能有某种把握建造潜艇反应堆。
里科弗惊愕地读了这份研究报告。如他曾揣测的那样，通用电气公司仍然决心利用动力增殖堆来建造民用动力反应堆。更令人沮丧的是，这份报告表明诺尔斯人员尚未领悟建造潜艇推进系统所需的那种努力和承担的责任。与威斯汀豪斯公司制订的计划和进度表相比，花十余年时间建造几种原型堆的想法是荒谬的。
但是，里科弗没有低估通用电气公司凭借其诺尔斯和汉福德之间的天然纽带，对原子能委员会施加的巨大压力。只要原子能委员会依靠通用电气公司，继续经营和扩大汉福德钚生产工厂，它就不可能取消动力增殖反应堆，即使这个堆预先考虑的目标已经不复存在。此外，原子能委员会最受信任的顾问们有这么一种强烈的感觉，即反应堆计划如此经常地由于举棋不定而受冲击，以致取消诺尔斯工程一般会对原子能委员会的工作产生灾难性的影响。原子能委员，会对于1949年8月重申选址西米尔顿，并且批准追加该地发展资金是不热心的。然而，主要的建设项目的批准，一直要到通用电气公司完成一份新的现实性报告为止才有可能，这份报告要包括建设和管理经费的肯定的估计数字。这份报告将于1950年2月15日上报。
里科弗小心翼翼地估计了形势。如果准备建造动力增殖反应堆，则一直在设计这种反应堆的工程师和科学家可以重新安排来搞海军工程。但是那应作出何种努力呢？里科弗否决了诺尔斯小组在比较研究中提出的各种方案，这些方案过于复杂，花钱太多，而且很费时间。不过，如果人员实际重新安排，如果这种反应堆是一座完整的原型堆可以为船用动力装置提供充分数据，则他可以支持在西米尔顿建造动力增殖反应堆。
1949年8月11日，里科弗在去斯克内克塔迪的频繁活动中，有一次他意欲使温相信，现在是通用电气公司着手搞海军反应堆的时候了。里科弗认为通用电气公司需要一项新工程，这不仅是为了保持其熟练的技术力量，而且是为了跨进核技术这一崭新的，大有前途的领域——威斯汀豪斯公司已经在这一领域里工作了。
里科弗的主张结出了硕果。8月22日，温写信给卡尔顿·沙格，重述了大家熟悉的海军竭力驱使通用电气公司搞潜艇工程的事。他承认，该公司不愿搞这一工程，因为它妨碍动力增殖反应堆的工作。现在，形势变了。人力很快就会得到，但温警告说，通用电气公司需要更多的资金才能开始工作。
确定职责
温作了让步，通用电气公司现在可以安排搞潜艇工程。这是令人鼓舞的，但是悬而未决的问题很多。其中最关键的问题是海军工程该置在该公司四方伸展而又涣散的机构的何方？通用电气公司里没有哪个部门集中管理海军的或者原子能委员会的工作，也没有哪位高级职员负责此事。对局外人来说，诺尔斯的金登给其上司的报告所提出的办法是含糊的。除里科弗以外，原子能委员会的其他工作人员都希望有一个较明确的职责分工。
关于领导机构的争论，1949年8月30日在斯克内克塔迪的一次会议上达到了白热化。原子能委员会的代表们——包括里科弗在内——谋求简化通用电气公司的原子能工程管理部门。原子能委员会的地区办事处主任詹姆斯·斯图尔特希望能够同该公司的某个个人打交道。通用电气公司主管研究的副董事长盖伊·休茨对这一非难提出针锋相对的意见。他认为，评价一个机构的好坏要从机构的效果出发，而且他宣称，诺尔斯是原子能委员会最好的实验室。
如果休茨不那样评价诺尔斯的话，里科弗是可以接受他的这一关于好与赖的衡量标准的，但是造成双方争论的第二个原因是：原子能委员会和通用电气公司对它们之间的关系都从来没有完全满意过。原子能委员会认为通用电气公司有时把它自身的利益摆在原子能工程之前，而通用电气公司则经常埋怨原子能委员会举棋不定。用更普通意义的话说，原子能委员会和公司本身以及双方之间的责任分工还没有弄清楚。
8月30日的激烈争论的确获得某些里科弗颇为欣赏的成果。温保证，通用电气公司重新再审查它的机构。通用电气公司还同意“妖怪工程”的控制权从通用工程及咨询实验室改由诺尔斯实验室掌握，该实验室正在从事钠系统的工作。里科弗已经让三名工程师在诺尔斯实验室进行潜艇反应堆的理论研究。现在，他又将负责“妖怪工程”。里科弗从这颗小小的原子核入手，有可能造成潜艇工程事业，特别是“妖怪工程”改换领导成为原子能委员会合同，而不受舰船局设计部门管辖以后。
较大的一些问题还尚待解决。海军工程置于何部门不明确。诺尔斯实验室是一所什么都搞的实验室，它不愿意按里科弗的要求致力于海军工程。诺尔斯的气氛明显地偏爱研究而不是工程。技术主任金登是一位学究式的物理学家，他的气质与里科弗截然不同，更重要的是，他的兴趣是研究和民用动力。他从来不是——也不想成为——按照进度表推进工程的顽固的管理家。按照里科弗的推断，如果金登在诺尔斯实验室没有真正获得权力，则通用电气公司是不会有效地控制实验室的。
当原子能委员会商议交给通用电气公司任务的优先权的时候，该公司的高级职员在研究他们如何组织海军工程。休茨赞成把这项工程放在诺尔斯实验室，他认为，这项工程与动力增殖反应堆的工作在逻辑上是一致的。与此同时，他并不放过设立最后可以发展成为主管民用原子动力设备生产的新机构的可能性。温认为，通用工程和咨询实验室，核子部、器械部或诺尔斯实验室等部门都可主管这项工程。显然，他不考虑休茨关于直接向公司董事长报告的独立部门的建议。在通用电气公司完成关于动力增殖堆的现实性报告和该反应堆的命运被确定之前，无论如何，不会有新的决定了。
1949年秋，动力增殖堆仍然是海军工程前进道路上的主要障碍。在里科弗看来，这个困难可以有两种办法解决。如果动力增殖堆准备建造，他可以催促尽早作出决定，为潜艇工程扫清道路。如果不是这样，他可以试试立即停止动力增殖堆的一切工作。要作出上述两种决定不是轻而易举的。原子能委员会拖延了答复温8月22日的来信，当时原子能委员会就如何对苏联核爆炸作出最有分寸的反应进行辩论。一直到11月，原子能委员会通知温，通用电气公司要把第一个优先权给汉福德生产工厂，然后，依次是动力增殖堆，海军工程，最后是研究。
这种优先权安排还特别要看动力增殖堆的现实性研究才能定。由于期限不可能延长，通用电气公司只得于1950年2月15日上报一份缺少关于可靠性评价所要求的内容的总结报告。更糟的是，这个研究看来承认，动力增殖堆的本来概念已经没有意义了。金登不能向里科弗保证，这种反应堆可用作潜艇推进装置的原型堆，这个时候，这项工程存在的最后一个理由也完了。威尔逊于1950年3月17日听了温及其同事的最后一次呼吁之后决定，原子能委员会这时不能批准建造动力增殖堆。
与通用电气公司的新关系
缓建——或更现实一点，撤消——动力增殖堆本身并不等于通用电气公司有搞海军工程的成熟基础。仍然有必要确定目标和责任分工。这项任务由于通用电气公司在原子能委员会的活动中起着各种作用而复杂化。取消动力增殖堆的主要原因是因为威胁了原子能委员会的核生产能力，而不是潜艇工程。这项撤消决定对美国动力工业的某些领袖和原子能联合委员会的成员，也是不欢迎的消息，他们把动力增殖堆视作美国五十年代发展动力反应堆之唯一的最大希望。
里科弗首先考虑的是要消除这么些人的不安，他们感到潜艇工程一方面威胁国防需要的核武器的生产，另一方面又打击民用核动力的前途。为了解决第一个问题，里科弗于3月21日高兴地参加了有国会原子能联合委员会主席、参议员布里恩·麦克马洪出席的会议。麦克马洪是一位雄心勃勃办事干练的青年参议员，他于1946年发起原子能法而赢得声誉，并于同年后几个月主要担任原子能联合委员会主席。1949年，民主党在国会又获得多数，麦克马洪再度成为主席，并与新的常务主任威廉·博登发动了一场增加美国核武器储备的激烈运动。
1949年秋至1950年冬，在关于热核武器的激烈辩论中，麦克马洪率领联合委员会成功地压倒了原子能委员会和总顾问委员会大多数成员的反对意见。当这场胜利达到顶峰的时候，麦克马洪已经成了国会、国防部和原子能委员会中赞成重新加强原子能的军事应用的那些人的最有激情的发言人。里科弗一经使麦克马洪相信，取消动力增殖堆不损害核燃料的生产，这位参议员便表示完全接受里科弗的核潜艇主张。这种潜艇象氢弹一样，能够成为国防的中坚。这次会议标志着海军反应堆处和原子能联合委员会之间密切和积极的联盟的开始，这个联盟将活跃于麦克马洪之后几十年。
为了回答民用动力的鼓吹者，里科弗就重点注意联合委员会反应堆小组委员会。这个小组委员会有众议员卡尔·德拉姆和该委员会仅有的一位工程师卡尔·欣肖，曾于最近参观了原子能委员会阿贡、橡树岭和斯克内克塔迪的反应堆设施。津恩、温伯格和金登的一番热情介绍，给他们留下了核动力和增殖堆的潜在优越性的印象。4月3日，在小组委员会的听证会上，哈夫斯塔德和里科弗成功地使委员们相信，原子能委员会已不再期待通用电气公司去做建造动力增殖堆的不可能做到的事，并且进一步的研究完全表明延期建造是适当的。里科弗还向这些议员们保证，推迟动力增殖堆不损害海军工程。完全相反，它倒使得通用电气公司能对核潜艇作出更大的努力。
这些潜在的造成反对的根源一经铲除，里科弗就准备迅速采取行动。第二天，即4月4日，接任米尔斯任舰船局局长的海军少将戴维·克拉克同威尔逊和沙格讨论了海军打算在西米尔顿建造潜艇反应堆原型的希望。这个时候，原子能委员会和海军已经就优先权和目标取得一致意见。只有汉福德生产工厂的研究优先于海军工程。
4月5日，克拉克加入了里科弗的行列，里科弗已经到斯克内克塔迪与通用电气公司商谈了。他们发现温和金登服从把诺尔斯的工作重心从动力增殖堆移到海军反应堆上来。里科弗在一星期以前就为达到此目的铺平了道路，他邀请了橡树岭那时的老相识哈里·史蒂文斯及另外几位通用电气公司的高级职员去华盛顿舰船局，在那里他们了解了海军工程技术方面的整个概貌。4月4日会议以后，温送给原子能委员会一封正式信件，他建议，由一百余名雇员，即诺尔斯技术力量的一半，负责汉福德工程。余者都从动力增殖堆转到潜艇工程上。其日的是尽快地在西米尔顿建造一座陆上钠冷原型堆。嗣后，里科弗通知原子能委员会，原型堆可以在1951年开始建造，1953年运行。
4月12日，原子能委员会刚刚接受了温的建议，里科弗就立即着手组织此项工程，并进行控制。他首先关心的是要明确他在反应堆发展部的责任。这点特别攸关紧要，因为诺尔斯实验室将继续承担与海军工程无关的其他重要任务。这天，里科弗同哈夫斯塔德讨论出了一项一致意见，里科弗继续负责潜艇工程的技术问题，诺尔斯实验室的一般计划方向由陆用反应堆处定。关于人员的分配，这两个处要力争自己达成协议，有分歧由哈夫斯塔德解决。
里科弗于通用电气公司的组织内部取得了某些成就，该公司的潜艇工程有了明确的机构和职责权限。通用电气公司于6月宣布，诺尔斯组建为完全独立于通用电气研究实验室的研究机构。公司选派威廉·米尔顿任诺尔斯总经理，他是一位富有经验的电气工程师，近来一直任商务副董事长在华盛顿处理顾客问题。米尔顿对政府，特别与海军签定合同颇为老练，他将给诺尔斯的管理带来新气象。职责界线阐明了，公司宣布，米尔顿向休茨报告工作，金登任实验室技术主任。
1950年夏，米尔顿以好胜而又脚踏实地的作风担负着他的新职，这给里科弗留下深刻的印象。米尔顿迅速地充实了人员，并着手研究斯图尔特和海军代表发现的诺尔斯工作中的问题。这些首先采取的步骤是鼓舞人心的，但是里科弗仍为其未来关切。米尔顿并没有掌握通用电气公司的全部海军工程的工作。米尔顿与金登之间的职责分工也不清楚，并且有叫人提出问题的依据，休茨是否能够代表全公司就重大问题发言。诺尔斯的工作人员们具有一种新的精神，但是里科弗等人仍然感到诺尔斯缺少进度概念。在里科弗看来，诺尔斯工作人员中科学家过多，他对该公司其它部门的工程师更具有信心。里科弗建议，通用电气公司在海军工程上应充分利用人才，这时，米尔顿说公司必须为谋取利润而工作，潜艇反应堆是无利可图的事业。米尔顿主管的诺尔斯远没有成为象韦弗的贝蒂斯那样的独立部门。
里科弗认为，诺尔斯问题的根源在于对它没有施与行之有效的控制。与贝蒂斯不同，诺尔斯要执行原子能委员会生产计划的重要任务，又坚持要发挥动力反应堆的一般研究与发展作用。增加的这些任务是反应堆发展部门中其它单位的事，据里科弗分析，这也常常是造成竞争的潜在原因。而且，与塔马罗或者盖格比较，斯图尔特不愿意使自己限于行政事务之中。通用电气公司一开始便对海军工程采取一种近乎顽固的独立方针，里科弗的功劳是：经过四年的努力，成功地与这个公司建立了初步的工作关系。但是，这种安排按里科弗的估计远非完备，他准备应付将来的麻烦。
爱达荷：组织机构中的难题
除了贝蒂斯和诺尔斯的工程以外，1950年初，里科弗觉得还需要与国家反应堆试验站 [ 注：National Reactor Testing Station，国家反应堆试验站。 ] 建立工作关系，这个试验站正由原子能委员会在爱达荷瀑布以西四十英里的爱达荷沙漠上建设。建试验站的想法出自于这么一种需要，在偏僻的地区有一座设施可以进行各种实验反应堆的试验，而不危及居民中心，原子能委员会准备于未来的十年左右在爱达荷州东南部偏僻地带建造十余座实验反应堆。
建立全国性的试验中心使原子能委员会面临着不寻常的组织机构问题。若干个实验室的科学家和工程师们将会先后提出在爱达荷州建造实验堆。设计这些堆的人们必须负责建造和运行。同时，原子能委员会需要在当地有个业务处，管理现场和协调工作。爱达荷业务处的工作又难于套用芝加哥和斯克内克塔迪业务处的工作方式。
原子能委员会承认这些现实，于1949年春建立了以伦纳德·约翰斯顿为首的爱达荷业务处，约翰斯顿在斯克内克塔迪任地区管理长官而颇享盛名，他是斯图尔特的前任。约翰斯顿的职务，说到底，是管理试验站，并经办哈夫斯塔德的反应堆发展部安排给试验站的建造和运行反应堆的合同。他怀着一个强有力的管理者的自信和决心来到爱达荷州。当约翰斯顿发现自己处在边远地方，劳动力和材料都很缺乏的时候，他相信，需要于建造活动、采购材料、雇佣劳动力等方面施展权力才能使他实行有效的管理。他特别希望与当地承包商、供应单位以及劳工联合会谈判涉及地区各行业的协议。他希望用这种方法把试验站搞成这个地区社会的一部分，他可以达到这个目标，只要他完全控制试验站的一切设施。
约翰斯顿的管理者发挥作用的概念正好与里科弗的管理概念相反。里科弗满怀希望——合同也是这样规定的——威斯汀豪斯公司将建造1号堆。他已经为实现这个目标创造了管理体制。该公司不仅要控制贝蒂斯的全部活动，而且还要为爱达荷1号堆设施雇佣包建子承包商。如果建造合同由约翰斯顿及其班子负责谈判和管理，里科弗就不能确保威斯汀豪斯公司承担责任。里科弗决心，不能让约翰斯顿分散他曾经认真集中起来的责任。
僵局虽然持续了两个月之久，但是里科弗一开始就认识到，决不能接受约翰斯顿提出的要求。在激烈的争辩之中，里科弗指出，接受约翰斯顿的建议就等于反应堆发展部把原子能委员会授予威斯汀豪斯公司的1号堆责任交给了他。鉴于这一前景，哈夫斯塔德退却了。里科弗——作为海军军官，而不是反应堆发展部成员发言了——还威胁要为1号堆另找地址。如果威斯汀豪斯公司要按1号堆的进度行事，这种想法是不现实的，不过，这一威胁产生了效果。里科弗运用他的海军身份提出，如果哈夫斯塔德和约翰斯顿不解决这个问题，他要把这个问题提交原子能委员会的委员审议，原子能委员会的工作人员谁也不希望那样做。
最后，里科弗发了善心，他向约翰斯顿保证，他会考虑爱达荷业务处的广泛利益的，但他不能在威斯汀豪斯公司的职责这个要害问题上让步。这一个妥协办法是富有艺术的，它顺应约翰斯顿的前进方向，但又坚决支持哈夫斯塔德和里科弗所持的立场。威斯汀豪斯公司将负责建造1号堆。约翰斯顿将以原子能委员会的授权代表出现于1号堆，反过来，盖格在该工程中代表约翰斯顿。这样，约翰斯顿仅具有理论权威，而实际控制权仍按原来的从哈夫斯塔德到里科弗、盖格和韦弗的责任分工所把持。对里科弗来说，头衔与领导机构都是虚无的，实际的权力才是真实的东西。
出现新体制
里科弗成功地在诺尔斯建立了第二海军工程，这个时候，他的基本组织体制已经具备。从轮廓看，这个体制脆弱松散得很，在技术方面，他和他的华盛顿班子制订指导阿贡，贝蒂斯和诺尔斯实验室的实验室研究以及发展工程的目标和技术要求。在行政管理方面，权力范围通过反应堆发展部从他的海军反应堆处一直伸展到原子能委员会的芝加哥、匹兹堡、斯克内克塔迪和爱达荷瀑布业务处。
从业务上考虑，这种领导机构的形式很不正规。里科弗的权力基础是双重身份，这种双重身份使他与原子能委员会和海军相联系。因为他迅速地意识到有这种安排的可能性，所以他能够转而对他有利。与双方对他的权力的侵犯相反，这个双重身份的机构变成了造成不寻常的独立的工具。然而，里科弗躲避着那种要切合机构的样子履行日常工作程序而获得了这种独立。他在不同的场合，充当着海军军官和原子能委员会官员。这一未曾有人预见过而足有实际成效的方法赋予他以他朝思暮想的自由。双重身份的领导机构本身完全具有独立的机会。
这种领导机构实践上的不正规有另一个原因：组成海军工程的部门五花八门。威斯汀豪斯公司的组织体制与风格与通用电气公司绝然不同。尽管阿贡和诺尔斯都是原子能委员会的实验室，但是它们很少有雷同之处。原子能委员会的地区办事处也各具特色。造成这些差异的原因，部分是由于承担的责任各不相同，部分是由于海军工程建立时当时所处的条件各不相同。
这种五花八门的状态妨碍里科弗依照某种固定的领导机构的形式行事。即使他这么做，他也建立不起严实的体制。他激情满怀地相信，潜艇反应堆建造成功在于灵活性。他希望他能够用他感到的最好的办法解决出现的问题。他犯不着去设立固定的体制，因为各种新的形势都是人员、才能以及技术条件之独特的综合。
出现随机应变的原因在于有强硬的权力，这种强硬的权力的基础是极端自信的决心及最严格的自律。里科弗以他按照获得的全部依据采取行动的原则，亲自作出决定，并个人负责。他从不简单地批准承包商提出的行政可以接受的建议。要作出这类决定，他必须先要掌握详细的技术情报。为此，他和他的工作人员必须成为贪得无厌的技术资料的消化者，和反复分析技术任务责任的追根究底的审查者。
这一管理哲学直接影响责任分工。这就是说，里科弗及其助理必须直接地、频繁地和无限制地与承包商接触——里科弗本人的对象是高级管理人员，而其助理的对象是实验室的专家和车间里的技术人员。承包商的各方面工作都不能免于检查或批评。没有哪一个承包商机构可以逃脱里科弗的审查和评价。里科弗还亲自询问承包商机构里的各级技术人员。在真实意义上，里科弗的华盛顿办公室与各经理办公室有着直接的联系。
里科弗在承包商的机构里采取接近管理部门的方法，必然产生深远的影响。威斯汀豪斯公司新设的原子动力部与公司的其它部门无什么相似之处。这个部在许多方面与华盛顿的海军反应堆处的联系远比与其匹兹堡总公司联系密切。这一冲击对通用电气公司造成的挫伤更大，这个公司具有不受顾客影响保持独立的悠久传统。在承接海军任务时，通用电气公司发现，自己对其机构中的部门控制无力。在上述两个公司中，海军工程朝着与亲缘公司脱离关系而独立的方向前进。这个新的实体——理论上是承包商机构的一部分，但在许多方面是里科弗工程不可分割的一部分——提供了新的未曾探索过工程企业管理的可能性。
建造核潜艇需要的莫过于各种资源和人才，以及这两者的能力。里科弗创立的这种组织体制反映这一需要。这种责任分工在设计和建造第一座原型堆中的效能如何，则是下一章的主题。
